Leadership e servizi one to one

Dal Management alla Leadership,

il problema della formazione nel pubblico

Prof. Sergio Sabetta

A partire dagli anni novanta si è puntato più alla crescita delle capacità comportamentali che a quelle strettamente tecniche, ossia all’essere più che al saper fare. Concentrandosi gli investimenti in formazione sullo “sviluppo” più che sul trasferimento di conoscenza, secondo il paradigma della Stategic Human Resource Management (SHRM) che viene ad integrare il miglioramento della qualità anche psicologica delle risorse umane con le politiche strategiche dell’organizzazione, si è arrivati alla personalizzazione della formazione nella ricerca di un miglioramento continuo del singolo che vada ad incidere sulla realtà organizzativa (one- to – one).

Secondo la concezione dello SHRM le problematiche irrisolte dell’individuo vengono a ripercuotersi negativamente sulle prestazioni del singolo, pertanto nasce il tentativo di intervenire a livello di preparazione individuale.

Si segnala al riguardo un recente studio della Bocconi (1) in cui vengono individuati i bisogni organizzativi: nella definizione e sviluppo delle competenze chiave, l’obiettivo è la crescita di conoscenze e comportamenti utili alle performance individuali, nell’esigenza di apprendimento continuo, al fine di sostenere gli individui nella loro applicazione lavorativa, nell’importanza delle abilità comportamentali che si risolvono nelle capacità di cooperazione, comunicazione, ascolto e infine sulla velocità di reazione ai cambiamenti contestuali.

A fianco dei bisogni organizzativi deve esservi massima attenzione ai bisogni individuali di fondo, i quali vengono individuati: nello sviluppo dell’autoconsapevolezza, per permettere al singolo di attingere alla proprie risorse, nella revisione dei propri schemi, strutture necessarie all’orientamento nel vivere quotidiano e facilmente superabili a causa della velocità dei mutamenti in atto, e la ricerca di aiuto, mediante scambi riflessivi e confronti.

Il supporto ai bisogni individuali è particolarmente importante per non disintegrare l’identità singola in presenza di continui cambiamenti organizzativi che richiedono comportamenti mentalmente ed emotivamente forti, talvolta divergenti tra loro.

I bisogni dell’individuo a cui l’organizzazione deve rispondere si possono classificare in tre tipologie:

· Bisogni strettamente individuali, relativi all’equilibrio personale e all’autoconsapevolezza necessaria ad affrontare le difficoltà lavorative (counseling);

· Bisogni di integrazione dell’individuo nell’organizzazione, ossia la creazione di un’armonia tra individuo e ambiente lavorativo (mentoring, executive coaching e coaching);

· Bisogni formativi di crescita professionale, sostanzialmente lo sviluppo delle conoscenze tecnico – specialistiche o gestionali necessarie ad operare con successo nell’ambiente lavorativo ( coaching, tutoring).

La personalizzazione della formazione può condurre alla rottura del principio di equità alla base dell’impegno di ciascuno all’interno di un’organizzazione, nasce il problema di evitare conflitti interni attraverso un uso appropriato dell’intelligenza emotiva da parte dei responsabili delle Direzioni del personale.

D’altra parte deve esserci un chiaro contratto psicologico fra struttura e singolo per responsabilizzare e definire obiettivi e limiti dell’intervento.

Superando una concezione meccanicistica – ingegneristica dell’organizzazione, attraverso la personalizzazione degli interventi formativi si ottiene un apprendimento mirato agli obiettivi e alle aree di intervento del singolo, facilmente misurabile al contrario degli interventi collettivi. Si crea, inoltre un clima di fiducia che nell’aprire il singolo all’organizzazione ne facilita la formazione e l’integrazione.

D’altra parte la maggiore flessibilità anche organizzativa che si acquista nella formazione one – to – one è bilanciata dall’incremento dei costi che una tale tipologia di servizio comporta, anche se i ritorni potenziali sono maggiori degli interventi a pioggia.

Appare pertanto particolarmente adatta nella creazione di una leadership, soprattutto a livello medio – alto, fortemente carente nel settore pubblico in cui un idoneo reclutamento può presentare difficoltà per motivi di selezione.

Si tende in molte occasioni a confondere leadership e management, ma non sempre i due aspetti combaciano anzi solitamente la leadership è vista quale prerogativa del vertice, mentre il management è considerato proprio del livello intermedio. Occorre che la leadership venga a calarsi verso il management in modo che al fare legato ala gestione quotidiana si aggiunga l’essere della visione di insieme, alla tattica organizzativa per i risultati dell’oggi lo sviluppo di una strategia tesa all’assorbimento del cambiamento.

Il crescere di un’organizzazione comporta la necessità della formazione di competenze manageriali atte a dirigere una crescente burocrazia imposta dal mantenimento del controllo della struttura stessa, fino al prevalere degli obiettivi interni di mantenimento della burocrazia in opposizione alla missione costitutiva propria dell’organizzazione.

Un management educato esclusivamente al controllo gerarchico e a trattare prevalentemente piani,bilanci e aspetti normativi non può guidare il personale nel cambiamento esprimendo coinvolgenti visioni e strategie; soltanto la leadership può motivare cambiamenti sensibili nei comportamenti, modificando la cultura dell’organizzazione, tuttavia in una struttura complessa tale sforzo per essere produttivo non potrà ridursi all’azione di pochi uomini al vertice ma dovrà calarsi verso il basso compenetrando il middle management di leadership.

In effetti nelle organizzazioni moderne vi è un continuo rimescolarsi tra ordine e disordine, si che il mutare delle loro forme fa sì che il gestire le decisioni routinarie non sia più sufficiente e solo una adeguata capacità di leadership possa creare valori e significati condivisi atti a gestire unitariamente le interpretazioni degli eventi in divenire.

Nella leadership vi è un accentuarsi della capacità comunicativa nel selezionare ed esprimere immagini che colpiscano emotivamente il singolo orientando l’azione del gruppo, il tutto poggia naturalmente su una azione positiva di incoraggiamento in atti e fatti.

Nota

(1) – S. Cuomo – A. Mapelli – M. Raffaglio, Oltre l’aula: i servizi one - to – one per lo sviluppo individuale. Counseling, Mentoring, Coaching, Tutoring, in “Economia & Management”, 79 – 96, 6/2005.

Bibliografia

· A. Camuffo – G. Costa, Strategic Human Resource Management, Sloan Management Review, 1993;

· M. Pilati – G. Silvestri, La gestione strategica delle risorse umane: un nuovo patto fra direzione del personale e management, in “Economia & Management”, 1/2005;

· P.M. Wright – Mc Mahan, Theoretical Perspective for Strategic Human Resource Management, Journal of Management, vol. 18, 1992;

· J. P. Kotter, Guidare il cambiamento, Etas, 1998.