L’igiene ambientale nell’humanistic management

Dall’aspetto fisico all’aspetto psichico

Prof. Sergio Sabetta

Si parla molto in questi ultimi tempi dell’humanistic management contrapposto allo scientific management, in cui l’aspetto umanistico pone al centro dell’attenzione l’individuo con il suo vissuto, i suoi desideri ed emozioni, le sue aspirazioni e speranze.

L’aspetto relazione viene ad assurgere centralità con le qualità personali di ascolto, mediazione e stile fondato sui valori etici di rispetto dell’altrui personalità, con il conseguente coinvolgimento sui fini dell’organizzazione e i relativi rischi da assumere.

L’organizzazione da sistema meccanico con i conseguenti attriti negati ma comunque esistenti della biologia umana acquista una sensibilità biologica e viene a pulsare intorno ai sentimenti di partecipazione e integrazione, nonché di perdita ed elaborazione del lutto.

Emergono le differenze fra attribuzione dei ruoli e le caratteristiche di ciascuna persona, si cerca in altre parole di far coincidere possibilmente aspirazioni personali ed effettive capacità, valorizzando ai fini organizzativi le qualità dei singoli.

Alla base di queste differenti visioni di management vi è la proiezione di una diversa società in cui gli uomini non sono solo titolari di diritti ed obblighi ma forniti di una più diffusa cultura ed informazioni, nonché svincolati dalla realizzazione dei bisogni essenziali. La differenziazione stessa costituisce elemento di crescita economica, differenziando i bisogni in competizione fra loro.

Se vi è un profondo intreccio fra cultura, informazione, bisogni secondari differenziati e coinvolgimento emotivo, al fine di creare motivazione e quindi spinta alla produzione, non bisogna pertanto sottacere l’elemento politico ed etico che permea queste due opposte visioni del management.

Nel metodo scientifico l’uomo viene annullato nella produzione e la felicità si risolve automaticamente nella monetizzazione del lavoro, anche il manager nella vita aziendale viene irrigidito nella sola ed esclusiva doppia valenza dell’esercizio del potere autoritativo, da potere esibire, eventualmente anche all’esterno dell’ambito aziendale attraverso varie simbologie, e l’utile finanziario derivante dal possedere tale potere.

L’aspetto relazionale viene negato per riservarlo all’ambito privato, con un irrigidimento che semplifica i rapporti ma nello stesso tempo riduce la personalità.

Al contrario con il metodo umanistico la produzione e l’utile che ne consegue è mediato ed integrato nella rete relazionale costruttiva creata e mantenuta dal manager. L’identificazione con gli obiettivi dell’azienda e la cultura che essa rappresenta, la crescita non solo economica ma culturale che ne consegue, porta a comporre l’utile sia con gli aspetti finanziari che con quelli relativi alla personalità.

Quanto finora detto sembra porre solo aspetti positivi sul metodo umanistico, tuttavia occorre osservare che l’humanistic management di fatto evidenzia la qualità delle risorse umane impiegate nell’organizzazione, le quali diventano uno dei punti focali della gestione. Pertanto se il singolo presenta gravi problematiche non solo e tanto di relazione ma intimamente personali, mancando dell’equilibrio necessario per fare squadra attraverso comportamenti eccessivamente aggressivi o individualistici, oppure impostati su false relazioni manipolative della personalità altrui, sicuramente il metodo verrà gravemente menomato; anzi lo spazio dato dalla tipologia umanista indurrà a comportamenti fortemente opportunistici, anche se proprio i continui rapporti personali dovrebbero permettere di individuare i soggetti psicologicamente carenti.

Certo tali soggetti inducono a comportamenti lesivi ancor più in una struttura gestita con metodo scientifico, se posti in ruoli di qualche responsabilità, ma anche nel metodo umanistico possono portare a strutture organizzative malsane in cui vi sia un palpabile malessere relazionale.

Queste persone sofferenti di gravi carenze psichiche e relazionali dovrebbero essere individuate prima di conferire funzioni direzionali a qualsiasi livello, i danni che comportano sono notevoli soprattutto a livello della fiducia relazionale, molti dei casi di mobbing o di insuccessi gestionali non sono altro che conseguenze di una sottovalutazione dell’elemento psichico.

Vi è pertanto un notevole spazio anche per una estensione della L. n. 626/04 all’aspetto più propriamente di igiene ambientale intesa in senso psichico; ancor più in questo momento di trasformazione e modifica delle strutture e dei valori che comportano una mancanza di certezze comportamentali, a cui si aggiunge una forte competitività con conseguente crescita dello stress.

I punti di riferimento mancanti inducono a comportamenti non sempre prevedibili e valutabili socialmente, viene meno in altre parole il freno del controllo sociale determinato dalla riprovazione.

Il malessere individuale/sociale viene di fatto ribaltato dal contesto all’interno dell’organizzazione e se non controllato dilaga nei rapporti interpersonali, inficiando la collaborazione; la diffidenza così insinuata comporta l’aumento del controllo sui reciproci segnali e l’energia da investire sull’attività lavorativa viene di fatto, in notevole parte, convogliata in un reciproco gioco di controllo e aggressione.

Il vissuto individuale diviene parte del vissuto collettivo, ecco che le dinamiche interne all’individuo sono proiettata nell’ambiente lavorativo, nasce l’esigenza di allargare il concetto di igiene ambientale da un aspetto fisico, come attualmente previsto dal D. Lgs.vo n. 626/94, ad uno psichico; intendendo l’ambiente di lavoro come qualcosa di globale che avvolge interamente il lavoratore sia negli aspetti fisici che mentali, si che il benessere psichico diventi elemento di motivazione e gratificazione e quindi di permanenza e impegno nell’attività lavorativa stessa.

BIBLIOGRAFIA

· C. Crosta (a cura di), Selezionare, acquisire e mantenere le Risorse Umane, Angeli Editore, 2005;

· G. Del Mare (a cura di), Quali prospettive per la comunicazione interna e il benessere organizzativo, Angeli Editore, 2005.