Dalla leadership trasformazionale alla leadership carismatica

Prof. Sergio Sabetta


“..., ma quello che più conta – in una fase in cui assistiamo a fin troppe operazioni di image washing e a investimenti in comunicazione senza sostanza e senza coerenza - sono proprio la coerenza e la sostanza…: i valori comunicati si percepiscono prima di tutto e soprattutto dai comportamenti aziendali, dalle scelte, dalle persone. Principalmente quando si parla della variabile umana, sociale, quando si parla di etica, la coerenza deve ancora avere un senso;…” ( M. Francione, La viariabile umana, fattore critico di successo. Intervista a Paolo Vagnone, 29, E & M – SDA bocconi, Etas, 2/2006).

Quello che si manifesta all’esterno di una leadership è l’ emozione di una visione, il progetto immaginato a cui aderire incondizionatamente da cui ne deriva la necessità di implementare continuamente tale visione anche con azioni coerenti, ma quello che differenzia una autentica leadership da un sogno egoistico autoreferenziale sono le persone di cui si è circondato il leader e del ruolo che giocano nel progetto ( Francione), circostanza che molte volte non emerge se non nel tempo.
Dobbiamo considerare che è nella ledersi il 37% della differenza della capacità innovativa e il 43% della capacità di affrontare l’imprevisto da parte di un team, vi è quindi necessità di una leadership che sia auto consapevole dei propri punti di forza e di debolezza, in grado di reclutare collaboratori con le competenze necessarie a compensare i propri limiti oltre che aperta a un feedback continuo con gli stessi, al fine di evidenziare errori e limiti della propria leadership ( Magni).
Il capitale sociale che si accumula con lo scambio di esperienze è una dotazione in grado non solo di aumentare la capacità di raggiungere i risultati obiettivo, ma anche di accrescere la “resilienza” alla rottura organizzativa diminuendo la vulnerabilità alle crisi che sarebbe altrimenti aumentata dal prevalere della paura dell’errore e dal mancato riconoscimento di risultati positivi (Perrone).
Ogni leadership si fonda su una forte autostima e sulla capacità di perseguire con costanza delle attività, questo richiede una stabilità emotiva che poggia sulla convinzione di essere artefice mediante le proprie azioni del proprio destino, si creano con i collaboratori dei rapporti a specchio per cui il leader dà certezza e soluzioni, soprattutto nei momenti di crisi, permettendo una identificazione dei suoi collaboratori, ma al contempo ne assorbe gli aspetti emotivi e le proposte o osservazioni avanzate, riscontrando il tutto sull’analisi di dati oggettivi dei risultati raggiunti (Perrone).
Tuttavia non sempre il leader ha bisogno di collaboratori leali, aperti ed autonomi, talvolta necessita di adulatori, prevale l’aspetto narcisistico/patologico ossia il peccato capitale della superbia, un edonismo morale che nella rincorsa adulatoria trasforma l’organizzazione in una giungla di cui il leader ne è il re (Perrone).
Tratti quali un senso megalomane del proprio io, fantasie di successo esagerate, la pretesa di un’ammirazione eccessiva, la ricerca continua di privilegi, la mancanza di empatia, gli atteggiamenti altezzosi ed esibizionistici, spesso accompagnati dal proliferare di invidie, il negare gli insuccessi, incolpando altri e negando l’evidenza a se stessi, sono alcuni dei tratti patologici del narcisismo che inducono ai comportamenti distruttivi di una leadership, tanto dell’organizzazione che delle personalità con cui vengono a contatto.
La fissazione di una serie di valori e principi rende sostenibile non solo l’efficienza organizzativa, ma anche il processo innovativo, solo l’ancoraggio ad alcune certezze può costituire la traccia delle possibilità, se non si riesce a collegare i valori dell’azione con quelli dell’organizzazione si ha una perdita di significato dell’insieme (Chatterjee).
La demarcazione tra leadership trasformazionale e leadership carismatica, con prevalenza degli elementi narcisistici, è sottile e nel passaggio trasforma i collaboratori (follower) da elementi critici e creativi a dipendenti dal leader, con un senso di potenza da esercitare a seconda del favore del leader stesso, una potenza proporzionale all’impegno del collaboratore nei confronti del leader. Questo conduce all’alterazione della trasmissione delle informazioni dai collaboratori al leader, sia al fine di strumentalizzarlo ed ottenerne i favori sia per compiacerlo e compiacersi in esso, viene sostanzialmente a mancare l’elemento chiave della volontà di essere autentici (Tosi-Pilati).


Bibliografia


• M. Magni, Leadership: è solo una questione di stile?, E. & M. , SDA-Bocconi, 40-43, Etas, 6/2010;
• V. Perrone, Ora e sempre resilienza!, E. & M. , SDA_Bocconi, 3-7, Etas, 2/2010;
• V. Perrone, Specchio, specchio delle sue brame….Fioriscono in azienda i narcisi, E. & M. SDA-Bocconi, 3-9, Etas, 4/2010;
• D. Chatterjee, Una guida vera: una leadership autentica, consapevole ed efficace, in AA.VV. , L’azienda globale, Boroli Ed. 2006;
• H.L. Tosi – M. Pilati, Leadership, in Comportamento Organizzativo, Egea 2008.