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mercoledì 27 gennaio 2010
Dall’ autonomia all’anarchia
La funzione della leadership:
“La crescita non porta sempre un’attività a costruire il successo. Troppo spesso trasforma un’attività di grande successo in una grande attività mediocre” (Richard Branson)
Articolo del Prof. Sergio Sabetta
“La crescita non porta sempre un’attività a costruire il successo. Troppo spesso trasforma un’attività di grande successo in una grande attività mediocre” (Richard Branson)
Articolo del Prof. Sergio Sabetta
Ogni attività segue un ciclo di attivazione, crescita rapida, stabilità e graduale declino; molte volte si dimentica in questo evolversi che qualsiasi sviluppo è sempre accompagnato da un qualche processo limitativo dato dalla mancanza di risorse interne finanziarie o di talenti, da controlli oppressivi, ma anche da comportamenti irresponsabili e da opportunismi singoli o collettivi.
Nasce l’esigenza di fondare e gestire una nuova cultura e nel contempo di ricercare una qualità nel personale magari prima solo apparentemente sostenuta, ma in realtà affogata nelle discutibili prebende e benefici di leader organizzativamente irresponsabili.
La necessità di un cambiamento comportamentale e di un flusso informativo completo e libero relativo alla vision dell’organizzazione, circostanza che deve peraltro essere costruita collettivamente e fatta accettare, comporta nella maggior parte dei casi la necessità di un rimpasto della leadership e di una parziale rimozione di quelle figure dirigenziali maggiormente compromesse con gestioni personalistiche e clientelari, si da supportare, rafforzare e ricompensare i comportamenti più costruttivi.
Dobbiamo considerare che l’opportunità del decentramento al fine di favorire la tanto richiesta flessibilità, come rimedio alle rigidità interne, può di fatto risolversi nella creazione di potentati locali se non saldamente verificati dal centro, questo ancor più nelle strutture pubbliche fuori dal rischio del fallimento finanziario.
Ogni organizzazione possiede tre forme di capitale intellettuale:
• quello umano consistente nelle competenze e nelle abilità individuali;
• quello strutturale dato dalle conoscenze tecniche e dai sistemi;
• quello relazionale formato dal valore delle relazioni;
l’ottimizzazione di tali capitali può molte volte passare dall’eliminazione di leadership auto-referenti, questo comporta la necessità di un’opera di demolizione di centri di potere autonomi costruiti sullo sfruttamento delle riforme strutturali, né la direzione può fare ricadere le proprie colpe sui consulenti in quanto, come afferma Scott Adams, “i consulenti alla fine se ne vanno, il che li rende eccellenti capi espiatori delle cantonate del management”.
Dobbiamo considerare che secondo il modello di Fiedler sono tre i fattori che determinano il grado di controllo situazionale da parte di un leader:
• relazioni leader – membri del gruppo;
• prescrittività dei compiti;
• posizione di potere;
vi è quindi la necessità del leader dell’organizzazione di acquisire relazioni fiduciarie con i responsabili, da questo ne deriva la necessità di sostituire coloro che di fatto non ne accettano la direzione creando autonomi potentati favoriti dall’ampia autonomia che la posizione loro riconosce.
La cultura che permea l’organizzazione è fondata sui valori basilari della coalizione dominante la quale a sua volta è in osmosi con la cultura sociale prevalente, il termine collaborativo può essere visto quindi come elemento di flessibilità o all’opposto di frantumazione e anarchia non essendo per tutti il concetto di spirito di collaborazione identico; necessita, pertanto, la possibilità di esercitare da parte del leader un forte controllo, si deve inoltre considerare che vi è una dimensione critica nella relazione leader – follower, come afferma Melville “le comunità guidano i loro capi in molte altre cose, senza che questi nemmeno lo sospettino” (Moby Dick); questo in quanto i leader dipendono dai loro seguaci per avere informazioni accurate, una circostanza che ha portato in alcune occasioni a distorsioni nella lettura degli eventi dell’organizzazione fino a produrre forti scompensi e la necessità di profonde riorganizzazioni anche nel pubblico, come nel caso del controllo dove si sono confusi garanzie con privilegi, inamovibilità con irresponsabilità, fino a scatenare guerre di fronda rimembranza della Fronda dei Nobili di seicentesca memoria della storia di Francia, motivo giustificativo per una serie di riforme che si sono succedute a partire dalla L. 244/07 (art. 3, c. 62-63).
Bibliografia
• AA.VV., L’Azienda globale, Baroli Ed., 2006;
• F.E. Fiedler, A theory of leadership Effectiveness, Mc. Graw – Hill, 1967;
• H. L. Tosi , M. Pilati, N. P. Meco, J. R. Rizzo, Comportamento organizzativo. Persone, gruppi e organizzazione, Egea, 2002.
Nasce l’esigenza di fondare e gestire una nuova cultura e nel contempo di ricercare una qualità nel personale magari prima solo apparentemente sostenuta, ma in realtà affogata nelle discutibili prebende e benefici di leader organizzativamente irresponsabili.
La necessità di un cambiamento comportamentale e di un flusso informativo completo e libero relativo alla vision dell’organizzazione, circostanza che deve peraltro essere costruita collettivamente e fatta accettare, comporta nella maggior parte dei casi la necessità di un rimpasto della leadership e di una parziale rimozione di quelle figure dirigenziali maggiormente compromesse con gestioni personalistiche e clientelari, si da supportare, rafforzare e ricompensare i comportamenti più costruttivi.
Dobbiamo considerare che l’opportunità del decentramento al fine di favorire la tanto richiesta flessibilità, come rimedio alle rigidità interne, può di fatto risolversi nella creazione di potentati locali se non saldamente verificati dal centro, questo ancor più nelle strutture pubbliche fuori dal rischio del fallimento finanziario.
Ogni organizzazione possiede tre forme di capitale intellettuale:
• quello umano consistente nelle competenze e nelle abilità individuali;
• quello strutturale dato dalle conoscenze tecniche e dai sistemi;
• quello relazionale formato dal valore delle relazioni;
l’ottimizzazione di tali capitali può molte volte passare dall’eliminazione di leadership auto-referenti, questo comporta la necessità di un’opera di demolizione di centri di potere autonomi costruiti sullo sfruttamento delle riforme strutturali, né la direzione può fare ricadere le proprie colpe sui consulenti in quanto, come afferma Scott Adams, “i consulenti alla fine se ne vanno, il che li rende eccellenti capi espiatori delle cantonate del management”.
Dobbiamo considerare che secondo il modello di Fiedler sono tre i fattori che determinano il grado di controllo situazionale da parte di un leader:
• relazioni leader – membri del gruppo;
• prescrittività dei compiti;
• posizione di potere;
vi è quindi la necessità del leader dell’organizzazione di acquisire relazioni fiduciarie con i responsabili, da questo ne deriva la necessità di sostituire coloro che di fatto non ne accettano la direzione creando autonomi potentati favoriti dall’ampia autonomia che la posizione loro riconosce.
La cultura che permea l’organizzazione è fondata sui valori basilari della coalizione dominante la quale a sua volta è in osmosi con la cultura sociale prevalente, il termine collaborativo può essere visto quindi come elemento di flessibilità o all’opposto di frantumazione e anarchia non essendo per tutti il concetto di spirito di collaborazione identico; necessita, pertanto, la possibilità di esercitare da parte del leader un forte controllo, si deve inoltre considerare che vi è una dimensione critica nella relazione leader – follower, come afferma Melville “le comunità guidano i loro capi in molte altre cose, senza che questi nemmeno lo sospettino” (Moby Dick); questo in quanto i leader dipendono dai loro seguaci per avere informazioni accurate, una circostanza che ha portato in alcune occasioni a distorsioni nella lettura degli eventi dell’organizzazione fino a produrre forti scompensi e la necessità di profonde riorganizzazioni anche nel pubblico, come nel caso del controllo dove si sono confusi garanzie con privilegi, inamovibilità con irresponsabilità, fino a scatenare guerre di fronda rimembranza della Fronda dei Nobili di seicentesca memoria della storia di Francia, motivo giustificativo per una serie di riforme che si sono succedute a partire dalla L. 244/07 (art. 3, c. 62-63).
Bibliografia
• AA.VV., L’Azienda globale, Baroli Ed., 2006;
• F.E. Fiedler, A theory of leadership Effectiveness, Mc. Graw – Hill, 1967;
• H. L. Tosi , M. Pilati, N. P. Meco, J. R. Rizzo, Comportamento organizzativo. Persone, gruppi e organizzazione, Egea, 2002.