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venerdì 2 ottobre 2009
La struttura dell’attenzione nella unidimensionalità del controllo
La struttura dell’attenzione nella unidimensionalità del controllo
Cultura organizzativa e cambiamento strutturale è il nuovo articolo del Prof. Sergio Sabetta responsabile della sezione management della rivista LavoroPrevidenza.
Cultura organizzativa e cambiamento strutturale è il nuovo articolo del Prof. Sergio Sabetta responsabile della sezione management della rivista LavoroPrevidenza.
Uno dei principali fini di un corretto controllo è quello di evitare l’innesco di un dilemma etico costituito dalla scelta tra due mali (essere complice o creare uno scandalo) che comunque vada danneggerà l’organizzazione.
Si deve infatti considerare che l’affidabilità nel lungo periodo dell’organizzazione, ossia il suo aspetto etico, deve considerare che :
• Nessun sistema è né sarai mai infallibile considerando per sistema il complesso di persone, processi operativi, tecnologia, ambiente operativo e contesto operativo;
• La maggior parte degli errori accadono a catena e la sequenza negativa sebbene iniziata da un singolo componente del sistema ha, molte volte, come esito fatale, l’incapacità del sistema stesso di interrompere la sequenza;
• Si devono sempre considerare le condizioni di razionalità limitata in cui agisce l’essere umano.
In questa valutazione deve considerarsi che vi è una “struttura dell’attenzione”, data da un complesso di fattori interattivi colleganti fra loro i membri dell’organizzazione, la quale influenza gli stimoli e quindi le informazioni a cui i partecipanti all’azione organizzativa sono sottoposti.
Questa stessa struttura vincola pertanto le decisioni e le conseguenti azioni che ne derivano ponendo una scala dei problemi e delle modalità di soluzione, si che se l’ambiente influenza l’organizzazione questa a sua volta modifica l’ambiente.
Necessita quindi porre l’accento sull’importanza degli assetti organizzativi circa la strutturazione dell’attenzione, infatti la circostanza che certe informazioni vengano raccolte regolarmente fa si che su di esse si concentri prevalentemente l’attenzione dell’organizzazione stessa, consegue che l’importanza delle informazioni sia tale per il solo fatto che siano raccolte e valutate, in tal modo gli stessi sistemi dell’informazione determinano la struttura dell’attenzione e i relativi processi di rappresentazione giustificando se stessi nella raccolta dei dati.
L’interagire fra la cognizione dell’ambiente dei partecipanti e l’azione della struttura d’attenzione crea il quadro percepito dell’organizzazione stessa, quindi la conoscenza dell’organizzazione dell’ambiente su cui opera fa percepire le informazioni che questa trarrà dall’ambiente stesso e le conseguenti conferme.
I dirigenti risultano, pertanto, sempre a rischio di una loro unidimensionalità valutativa che conduce ad una valorizzazione esasperata dei propri punti di forza, sino a diventare punti deboli perché abusati. Un abuso della leadership che si riflette sulle capacità organizzative secondo quanto dimostrato nel saggio di R. E. Kaplan e R. B. Kaiser.
Se solo i fatti percepiti costituiscono materiale di elaborazione, questi determinano il modo in cui l’organizzazione reagisce all’ambiente ( ambiente attivato), con la conseguenza di determinare sia le strutture dell’attenzione che i processi di rappresentazione dando una determinata visione ai singoli soggetti.
Al fine di evitare l’appiattimento della visione organizzativa su una sola funzione si crea la necessità di una differenziazione strutturale interna secondo la configurazione situazionale esistente per segmenti di ambiente, mantenendo il coordinamento attraverso punti di snodo, si ripropone la necessità di filtrare ed elaborare le informazioni usando dei veri e propri meccanismi di retroazione al fine di verificare le previsioni elaborate su queste informazioni nonché i relativi risultati, non dobbiamo infatti dimenticare che una organizzazione può avere al suo interno organizzazioni non sempre collegate fra loro ( campo organizzativo).
Bibliografia
• H. Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino 1996;
• R. E. Kaplan – R. B. Kaiser. Non abusate dei vostri punti di forza, Harvard Business Review, n. 4/2009, Strategi’s Edizioni;
• G. Rebora, Manuale di organizzazione aziendale , Carocci 2001.
Si deve infatti considerare che l’affidabilità nel lungo periodo dell’organizzazione, ossia il suo aspetto etico, deve considerare che :
• Nessun sistema è né sarai mai infallibile considerando per sistema il complesso di persone, processi operativi, tecnologia, ambiente operativo e contesto operativo;
• La maggior parte degli errori accadono a catena e la sequenza negativa sebbene iniziata da un singolo componente del sistema ha, molte volte, come esito fatale, l’incapacità del sistema stesso di interrompere la sequenza;
• Si devono sempre considerare le condizioni di razionalità limitata in cui agisce l’essere umano.
In questa valutazione deve considerarsi che vi è una “struttura dell’attenzione”, data da un complesso di fattori interattivi colleganti fra loro i membri dell’organizzazione, la quale influenza gli stimoli e quindi le informazioni a cui i partecipanti all’azione organizzativa sono sottoposti.
Questa stessa struttura vincola pertanto le decisioni e le conseguenti azioni che ne derivano ponendo una scala dei problemi e delle modalità di soluzione, si che se l’ambiente influenza l’organizzazione questa a sua volta modifica l’ambiente.
Necessita quindi porre l’accento sull’importanza degli assetti organizzativi circa la strutturazione dell’attenzione, infatti la circostanza che certe informazioni vengano raccolte regolarmente fa si che su di esse si concentri prevalentemente l’attenzione dell’organizzazione stessa, consegue che l’importanza delle informazioni sia tale per il solo fatto che siano raccolte e valutate, in tal modo gli stessi sistemi dell’informazione determinano la struttura dell’attenzione e i relativi processi di rappresentazione giustificando se stessi nella raccolta dei dati.
L’interagire fra la cognizione dell’ambiente dei partecipanti e l’azione della struttura d’attenzione crea il quadro percepito dell’organizzazione stessa, quindi la conoscenza dell’organizzazione dell’ambiente su cui opera fa percepire le informazioni che questa trarrà dall’ambiente stesso e le conseguenti conferme.
I dirigenti risultano, pertanto, sempre a rischio di una loro unidimensionalità valutativa che conduce ad una valorizzazione esasperata dei propri punti di forza, sino a diventare punti deboli perché abusati. Un abuso della leadership che si riflette sulle capacità organizzative secondo quanto dimostrato nel saggio di R. E. Kaplan e R. B. Kaiser.
Se solo i fatti percepiti costituiscono materiale di elaborazione, questi determinano il modo in cui l’organizzazione reagisce all’ambiente ( ambiente attivato), con la conseguenza di determinare sia le strutture dell’attenzione che i processi di rappresentazione dando una determinata visione ai singoli soggetti.
Al fine di evitare l’appiattimento della visione organizzativa su una sola funzione si crea la necessità di una differenziazione strutturale interna secondo la configurazione situazionale esistente per segmenti di ambiente, mantenendo il coordinamento attraverso punti di snodo, si ripropone la necessità di filtrare ed elaborare le informazioni usando dei veri e propri meccanismi di retroazione al fine di verificare le previsioni elaborate su queste informazioni nonché i relativi risultati, non dobbiamo infatti dimenticare che una organizzazione può avere al suo interno organizzazioni non sempre collegate fra loro ( campo organizzativo).
Bibliografia
• H. Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino 1996;
• R. E. Kaplan – R. B. Kaiser. Non abusate dei vostri punti di forza, Harvard Business Review, n. 4/2009, Strategi’s Edizioni;
• G. Rebora, Manuale di organizzazione aziendale , Carocci 2001.